Reorganizacija Univerze v Mariboru 2011-2015
V akademski skupnosti Univerze v Mariboru obstaja vrsta razlag o tem, kakšna naj bi bila prihodnost naše Univerze in kako naj bi si jo vodstvo predstavljalo in jo uresničevalo. Nekatere govorice o tem so prav neverjetne in spominjajo na otroško igrico Pokvarjeni telefon. Še najpogosteje se razvojni načrti mešajo z varčevalnimi ukrepi, zato najprej o tem.
Že v programu Za svobodno Univerzo sem leta 2010 navedel izhodišča in cilje, ki jim je kasneje sledil razvojni program UM, povzet v shemi sistema razvojnih vzvodov. Temu načrtu dosledno sledimo. Na nekaterih področjih bolj uspešno (npr. pri učinkovitejši stimulaciji ustvarjalnosti in inovacij ali pri prenovi IT podpore), pri drugih se zatika (npr. pri dinamični strukturi delovne obremenitve, ki smo jo formalizirali v predlogu novih Meril za vrednotenje dela), pri tretjih se je ustavilo (npr. pri razvojno usmerjenih merilih za razporejanje sredstev po fakultetah), nekateri razvojni vzvodi pa še čakajo, da pridejo na vrsto. Prepričan sem, da bi z zastavljenim načrtom naša univerza delovala bolje, nikakor pa ti razvojni vzvodi niso povezani z varčevalnimi ukrepi, ki so bili usmerjeni predvsem v zniževanje stroškov in so bili nujni, da UM ne postane nelikvidna, s čimer bi izgubili nadzor nad poslovanjem in postavili pod vprašaj tudi osnovne plače. A o varčevalnih ukrepih in financah v naslednjem blogu. Tukaj se želim osredotočiti na nujnost sprememb v organizaciji naše Univerze.
Ena bistvenih ovir pri našem razvoju so neuravnotežene odgovornosti in pristojnosti ter podvajanje enih in drugih na več ravneh. Tako organizirana univerza ne more biti učinkovita in ima velike težave v razvoju. Dejstvo je, da že visokošolska zakonodaja v Sloveniji ni dorekla ali naj bodo univerze le rahlo povezana skupnost avtonomnih fakultet ali naj bodo tesneje integrirane. Za razliko od avstrijske visokošolske zakonodaje smo obtičali nekje vmes. Dejstvo je tudi, da so naše dejavnosti razpršene, da se ponekod tudi podvajajo in da na nekaterih fakultetah niso izpolnjeni vsi pogoji, da bi fakultete lahko dobro delovale. In dejstvo je tudi, da vrednotenje dela ni stimulativno, še več, je izredno togo vezano zgolj na število kontaktnih ur, vsak med nami pa ve iz izkušenj, da samo število kontaktnih ur ni pravi pokazatelj ne količine in ne kakovosti dela.
V začetku junija smo na kolegiju dekanov predstavili strategijo razvoja z dvema ključnima točkama, kadrovskim razvojem in prestrukturiranjem fakultet (predstavitev je tukaj, lahko jo snamete ali si jo ogledate na spletu, v obeh primerih pa vam zaradi uporabljenih animacij priporočam ogled v predstavitvenem načinu; F5). Pri kadrovskem razvoju so bila podrobneje razložena izhodišča za ustreznejša merila za vrednotenje dela ter sistemizacija, ki bo usklajena s potrebami programov (več o tem v nadaljevanju). Prestrukturiranje fakultet je ena od možnosti, da bi fakultete postale stabilnejše in učinkovitejše, področja pa manj razpršena. 5 fakultet, v katere bi se preformiralo sedanjih 17, je bila ekstremna možnost, izziv, o katerem bi veljalo razmisliti, vendar pri tem ni bilo mišljeno ukinjanje, temveč povezovanje. Izziv je bil s strani dekanov sprejet z zanimanjem, saj so težave v sedanji konfiguraciji očitne, finančna kriza pa jih je le še bolj izpostavila.
Na decemberskem kolegiju dekanov smo po analizi vpisa 12/13 in razpisa 13/14 (prvi del predstavitve) ponovno odprli razpravo o reorganizaciji univerze. Predlog projekta resistemizacije, ki ima za cilj izboljšanje neracionalne in neuravnotežene kadrovske strukture (v predstavitvi je prikazano razmerje med docenti, izrednimi in rednimi profesorji na posameznih fakultetah) so dekani v celoti podprli. V nadaljevanju pa smo se osredotočil na vprašanje ali se želimo razviti v dobro povezano, integrirano univerzo ali želimo postati univerza povsem avtonomnih fakultet. Podatki v predstavitvi kažejo na izrazito neravnovesje med fakultetami glede razmerja prihodkov in stroškov rednih študijskih programov, glede prostorskih razmer za osnovne dejavnosti in glede kadrovskih struktur. Takšne razlike so posledica neuravnotežene in neučinkovite organizacije, zato je bil predlog ugotoviti, kako organizirati univerzo, da bo delovala učinkoviteje. Imenovanje delovne skupine se je dekanom zdelo preuranjeno, tudi zato, ker so izrazili željo, da se predhodno seznanimo z več organizacijskimi modeli in tako je obveljal predlog, da dekani pripravijo predloge organizacijskih modelov, nato pa izbrane modele podrobneje analizira delovna skupina. Potrudili se bomo, da bo projekt reorganizacije čim bolje stekel in da bomo v doglednem času sprejeli učinkovit organizacijski model.
Naj ta pregled aktivnosti v zvezi z reorganizacijo zaključim s primerjavo z avstrijsko zakonodajo, ki je začela veljati leta 2004 (podrobno jo je 23.11.12 v Veliki dvorani rektorata predstavil rektor TU Graz prof. Harald Kainz - žal je bilo iz naše univerze prisotnih zaskrbljujoče malo udeležencev). Avstrijske univerze so, vsaj sodeč po tistih, ki jih poznam, v zadnjih letih prav zacvetele in rektor Kainz je kot bistveni razlog navedel prav zakon, ki daje univerzam po eni strani več avtonomije, po drugi pa je zelo poenostavil upravljanje, pri katerem je večina odgovornosti in prestojnosti prenesena na rektorat, dekani, ki jih neposredno imenuje rektor pa skrbijo predvsem za učinkovito izvajanje programov. Fakultete tudi nimajo več senatov, temveč o vseh akademskih vprašanjih odloča senat univerze. Naj k temu le dodam, da bi kljub očitni učinkovitosti avstrijskih univerz odločitev o večji avtonomiji fakultet na naši univerzi zame osebno pomenila bistveno manj odgovornosti, s tem pa tudi manj dela. Kar zame osebno sploh ne bi bilo slabo.
Za konec pa nekaj povsem drugega. Večkrat sem že poudarjal, da imamo na UM veliko neizkoriščenih ali slabo izkoriščenih potencialov. Eden med njimi je e-učenje, ki ga dosledno razvija in uporablja predvsem Fakulteta za logistiko, na Fakulteti za gradbeništvo pa ena od usmeritev na drugi stopnji v celoti poteka v okviru virtualne predavalnice (videokonferenc in učnega portala). Vse kaže, da bi temu področju veljalo posvetiti veliko več pozornosti, kot ugotavlja tudi Economist v svojem članku Learning new lessons. Seveda pa to ni edina pot. Osebno menim, da še vedno najbolj velja Konfucijev rek "Povej mi pa bom pozabil, pokaži mi in si bom morda zapomnil, vključi me pa bom razumel!" Problemsko in projektno usmerjeno učenje, ki nenehno izziva študente k razmišljanju in iskanju, je način, ki bo pritegnil in pomagal razviti znanja, s katerimi zaposlitev ne bo težko najti. Za takšne oblike dela profesorjev pa je merjenje kontaktnih ur povsem neprimerno. Če želimo spremembe, je treba vanje verjeti in zaupati. Potem reorganizacija ne bo več problem.
Povezave v tekstu:
Že v programu Za svobodno Univerzo sem leta 2010 navedel izhodišča in cilje, ki jim je kasneje sledil razvojni program UM, povzet v shemi sistema razvojnih vzvodov. Temu načrtu dosledno sledimo. Na nekaterih področjih bolj uspešno (npr. pri učinkovitejši stimulaciji ustvarjalnosti in inovacij ali pri prenovi IT podpore), pri drugih se zatika (npr. pri dinamični strukturi delovne obremenitve, ki smo jo formalizirali v predlogu novih Meril za vrednotenje dela), pri tretjih se je ustavilo (npr. pri razvojno usmerjenih merilih za razporejanje sredstev po fakultetah), nekateri razvojni vzvodi pa še čakajo, da pridejo na vrsto. Prepričan sem, da bi z zastavljenim načrtom naša univerza delovala bolje, nikakor pa ti razvojni vzvodi niso povezani z varčevalnimi ukrepi, ki so bili usmerjeni predvsem v zniževanje stroškov in so bili nujni, da UM ne postane nelikvidna, s čimer bi izgubili nadzor nad poslovanjem in postavili pod vprašaj tudi osnovne plače. A o varčevalnih ukrepih in financah v naslednjem blogu. Tukaj se želim osredotočiti na nujnost sprememb v organizaciji naše Univerze.
Ena bistvenih ovir pri našem razvoju so neuravnotežene odgovornosti in pristojnosti ter podvajanje enih in drugih na več ravneh. Tako organizirana univerza ne more biti učinkovita in ima velike težave v razvoju. Dejstvo je, da že visokošolska zakonodaja v Sloveniji ni dorekla ali naj bodo univerze le rahlo povezana skupnost avtonomnih fakultet ali naj bodo tesneje integrirane. Za razliko od avstrijske visokošolske zakonodaje smo obtičali nekje vmes. Dejstvo je tudi, da so naše dejavnosti razpršene, da se ponekod tudi podvajajo in da na nekaterih fakultetah niso izpolnjeni vsi pogoji, da bi fakultete lahko dobro delovale. In dejstvo je tudi, da vrednotenje dela ni stimulativno, še več, je izredno togo vezano zgolj na število kontaktnih ur, vsak med nami pa ve iz izkušenj, da samo število kontaktnih ur ni pravi pokazatelj ne količine in ne kakovosti dela.
V začetku junija smo na kolegiju dekanov predstavili strategijo razvoja z dvema ključnima točkama, kadrovskim razvojem in prestrukturiranjem fakultet (predstavitev je tukaj, lahko jo snamete ali si jo ogledate na spletu, v obeh primerih pa vam zaradi uporabljenih animacij priporočam ogled v predstavitvenem načinu; F5). Pri kadrovskem razvoju so bila podrobneje razložena izhodišča za ustreznejša merila za vrednotenje dela ter sistemizacija, ki bo usklajena s potrebami programov (več o tem v nadaljevanju). Prestrukturiranje fakultet je ena od možnosti, da bi fakultete postale stabilnejše in učinkovitejše, področja pa manj razpršena. 5 fakultet, v katere bi se preformiralo sedanjih 17, je bila ekstremna možnost, izziv, o katerem bi veljalo razmisliti, vendar pri tem ni bilo mišljeno ukinjanje, temveč povezovanje. Izziv je bil s strani dekanov sprejet z zanimanjem, saj so težave v sedanji konfiguraciji očitne, finančna kriza pa jih je le še bolj izpostavila.
Na decemberskem kolegiju dekanov smo po analizi vpisa 12/13 in razpisa 13/14 (prvi del predstavitve) ponovno odprli razpravo o reorganizaciji univerze. Predlog projekta resistemizacije, ki ima za cilj izboljšanje neracionalne in neuravnotežene kadrovske strukture (v predstavitvi je prikazano razmerje med docenti, izrednimi in rednimi profesorji na posameznih fakultetah) so dekani v celoti podprli. V nadaljevanju pa smo se osredotočil na vprašanje ali se želimo razviti v dobro povezano, integrirano univerzo ali želimo postati univerza povsem avtonomnih fakultet. Podatki v predstavitvi kažejo na izrazito neravnovesje med fakultetami glede razmerja prihodkov in stroškov rednih študijskih programov, glede prostorskih razmer za osnovne dejavnosti in glede kadrovskih struktur. Takšne razlike so posledica neuravnotežene in neučinkovite organizacije, zato je bil predlog ugotoviti, kako organizirati univerzo, da bo delovala učinkoviteje. Imenovanje delovne skupine se je dekanom zdelo preuranjeno, tudi zato, ker so izrazili željo, da se predhodno seznanimo z več organizacijskimi modeli in tako je obveljal predlog, da dekani pripravijo predloge organizacijskih modelov, nato pa izbrane modele podrobneje analizira delovna skupina. Potrudili se bomo, da bo projekt reorganizacije čim bolje stekel in da bomo v doglednem času sprejeli učinkovit organizacijski model.
Naj ta pregled aktivnosti v zvezi z reorganizacijo zaključim s primerjavo z avstrijsko zakonodajo, ki je začela veljati leta 2004 (podrobno jo je 23.11.12 v Veliki dvorani rektorata predstavil rektor TU Graz prof. Harald Kainz - žal je bilo iz naše univerze prisotnih zaskrbljujoče malo udeležencev). Avstrijske univerze so, vsaj sodeč po tistih, ki jih poznam, v zadnjih letih prav zacvetele in rektor Kainz je kot bistveni razlog navedel prav zakon, ki daje univerzam po eni strani več avtonomije, po drugi pa je zelo poenostavil upravljanje, pri katerem je večina odgovornosti in prestojnosti prenesena na rektorat, dekani, ki jih neposredno imenuje rektor pa skrbijo predvsem za učinkovito izvajanje programov. Fakultete tudi nimajo več senatov, temveč o vseh akademskih vprašanjih odloča senat univerze. Naj k temu le dodam, da bi kljub očitni učinkovitosti avstrijskih univerz odločitev o večji avtonomiji fakultet na naši univerzi zame osebno pomenila bistveno manj odgovornosti, s tem pa tudi manj dela. Kar zame osebno sploh ne bi bilo slabo.
Za konec pa nekaj povsem drugega. Večkrat sem že poudarjal, da imamo na UM veliko neizkoriščenih ali slabo izkoriščenih potencialov. Eden med njimi je e-učenje, ki ga dosledno razvija in uporablja predvsem Fakulteta za logistiko, na Fakulteti za gradbeništvo pa ena od usmeritev na drugi stopnji v celoti poteka v okviru virtualne predavalnice (videokonferenc in učnega portala). Vse kaže, da bi temu področju veljalo posvetiti veliko več pozornosti, kot ugotavlja tudi Economist v svojem članku Learning new lessons. Seveda pa to ni edina pot. Osebno menim, da še vedno najbolj velja Konfucijev rek "Povej mi pa bom pozabil, pokaži mi in si bom morda zapomnil, vključi me pa bom razumel!" Problemsko in projektno usmerjeno učenje, ki nenehno izziva študente k razmišljanju in iskanju, je način, ki bo pritegnil in pomagal razviti znanja, s katerimi zaposlitev ne bo težko najti. Za takšne oblike dela profesorjev pa je merjenje kontaktnih ur povsem neprimerno. Če želimo spremembe, je treba vanje verjeti in zaupati. Potem reorganizacija ne bo več problem.
Povezave v tekstu:
Odlična IT podpora?? Pridobivanje licenc za SPSS (programje, ki ga potrebujemo pri pouku statistike) je bilo bolj podobno sabotaži kot odličnosti!
OdgovoriIzbriši